《公司管理层绩效考核方案【最新7篇】》
在快速变化和不断变革的今天，制度起到的作用越来越大，制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。拟定制度的注意事项有许多，你确定会写吗？下面是整理的公司管理层绩效考核方案【最新7篇】，希望能够给予您一些参考与帮助。
管理层绩效考核制度 篇1
一、目的
本着公平、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价，挖掘员工潜力，帮助员工正确认识自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据，同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会，并使员工清楚公司对自己的真实评价。
二、适用范围
本规定适用于20xx年9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工；其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员；一般员工包括：副主管以下员工；所有参加考核人员均应认真填写考核表。
三、考核依据和原则
以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。
四、考核办法及程序
1、考核分为自评、初评、复评、审核。
2、自评：应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。
3、初评：由被考核者的直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和不足以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。
4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解情况，以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。
5、审核：由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数，并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。
6、公司领导层可根据绩效考核结果，制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。
7、本次绩效考核增加对项目经理的考核，除了延续以前的绩效考核方式：一线普通员工参加工资固定调整绩效考核；部门、区域负责人或骨干员工参加每月根据绩效及总部检查的情况而浮动的绩效考核。项目经理参加浮动奖金部分的绩效考核。
8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项目部，项目经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。项目经理的奖金部分由总部根据每月检查打分情况确定；职能部门经理的奖金由总经理根据当月经营指标完成情况确定。
五、考核程序
自评
初核
物业公司绩效考核细则范本
复核
普通员工
员工自评
直接主管
项目经理
主管级员工
员工自评
项目经理
副总经理/总监
总部人员
员工自评
本部门经理
总经理
经理级员工
员工自评
总经理
管理人员绩效考核方案 篇2
为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下：
一、考核原则：
公开、公平、公正、简捷、实事求是。
二、考核对象：
中层以上管理人员和专业技术人员。
三、考核依据：
四、考核权重：
考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。
五、考核流程：
被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。
六、考核比例：
集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。
七、年度考核：
集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。
八、考核反馈：
1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。
2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。
管理层绩效考核制度 篇3
在医疗过程中除了对患者的治疗环节一直备受人们重视以外，对患者的护理也是一项不容忽视的工作[1]。对护理人员进行有效的管理能提升其自身综合素质，更好的开展护理工作，有效的提高医院的护理整体质量，而绩效考核作为在企业中管理职工的有效方法，在医院的护理管理中也能成为提高医院护理质量的科学管理模式。为探讨绩效考核制度在护理管理中对提高医院护理质量的效果，本次研究选取了本院部分科室的80名护理人员，分别对其实施绩效考核制度和常规管理制度，取得了满意结果，其详情如下。
一、资料与方法
1、一般资料选取本院部分科室的80名护理人员，均为女性，将所有护理人员随机分为两组，观察组和对照组，每组40例。其中观察组主管护师4名，护师12名，护士24名，对照组主管护师4名，护师12名，护士24名。两组在学历、年龄、性别、护理级别等一般资料上无显著差异（P>0.05），具有可比性；该阶段两组护理的患者总数差异不大无统计学意义（P>0.05），可进行对比。
2、管理方法对照组实行常规护理管理方法，观察组实行绩效考核管理制度。绩效考核管理制度：
①确定绩效考核指标。包括护理人员的工作量、工作强度、所承担的责任、工作风险、患者满意度等。根据这些指标来明确绩效考核的内容。
②建立绩效考核方式。各科室可通过建立绩效考核小组的形式，对护理人员的各项考核指标定期进行评价核实，并完善薪酬制度，将其每月工资分为基本工资和绩效工资两部分，使工资具有严肃性和规范性，严格按照绩效考核的标准来发放工资。
3、观察指标观察并记录两组出现的护患纠纷和患者投诉情况；观察两组的护理质量，包括基础护理、心理护理、健康教育、技术操作、理论学习等各项指标，每项满分为10分。
4、统计学方法对上述两组各项记录数据进行分类和汇总处理，采取统计学软件SPSS16.0分析和处理，计量资料采取（±s）表示，采用t检验；对比以P<0.05为有显著性差异和统计学意义。
二、结果
1、两组的护患纠纷和患者投诉情况比较1年期间，观察组有2例护患纠纷、1例患者投诉，对照组有5例护患纠纷、5例患者投诉，观察组情况明显优于对照组，其比较有统计学意义（P<0.05）。
2、两组的护理质量各个指标比较两组护理质量各个指标比较。
三、讨论
近年来，人们对护理质量的要求越来越该高，政府和公众对提高各卫生单位的护理质量投入了更多的关注，护理质量的影响着护患之间的关系，进而代表着医院的形象。绩效考核管理制度因其能有效地激发员工的工作积极性，获得更好的效益而被企业管理所常用，随着我国医疗机构的改革，医院对于提高在护理管理中的护理质量进行了很多尝试，旨在提高医院的整体质量和形象。本次研究发现，观察组在发生护患纠纷和患者投诉情况上明显少于对照组，差异有统计学意义（P<0.05），说明在护理管理中实施绩效考核制度能充分调动护理人员的积极性，提高其工作热情，形成以患者为中心的思想，对患者的护理服务更加细心和周到，并且在工作中能做到互相监督和督促；观察组的护理质量包括基础护理、心理护理、健康教育、技术操作、理论学习等各项指标的评分明显高于对照组，差异有统计学意义（P<0.05），说明对护理人员护理质量的各项指标进行评分能使其产生提高自身业务能力、从业素质和专业技能的动力，提高护理质量。综上所诉，绩效考核制度在医院的护理管理中的实施，明显的提高了患者对护理的满意度，减少了护患纠纷和患者投诉，对护理人员的综合素质和护理质量的提高均有较大帮助，因此，在医院的护理管理中实施绩效考核制度具有良好效果，值得推广应用。
管理人员绩效考核方案 篇4
一、服务型企业管理人员绩效考评必要性分析
服务型企业一般是指主要从事第三产业（服务业）尤其是现代生产型服务业经营活动的企业。服务型企业的经营理念是一切以客户的需求为中心，并能以最快的服务速度和最优的服务质量来满足不同客户个性化的需求。绩效管理作为现代企业中人力资源管理的重要部分，通过持续加强企业员工的绩效以及组织的绩效，实现员工工作业绩的提升和企业管理的改善。对于服务型企业而言，服务的特性决定了企业的绩效（经营业绩）依赖于员工的绩效（工作业绩），而在服务型企业中，管理人员则是企业的核心资源和重要组织部分。在日益激烈和复杂的市场竞争中，特别是处于关键环节的管理人员无疑是服务型企业获得核心竞争力的重要保证。在服务型企业的人力资源体系中，管理人员是一批具有一定组织、决策、指挥和管理权的人，是开展工作、做好工作的重要依靠力量，是企业与员工联系的桥梁和纽带。绩效考评是服务型企业加强管理人员管理的重要途径和手段，也直接影响着企业的经营业绩，更决定着企业综合实力的高低。作为现代服务型企业有必要对管理人员的绩效进行考评。
二、服务型企业管理人员岗位特征
管理人员是指在企业经营活动中，通过对企业各种资源的计划、组织、领导和控制，以高效的方式实现企业经营目标的人。在企业人力资源这个组织中，管理人员主要任务是执行企业制定的发展战略和目标，协调和监督各部门的工作与经营活动，并检查督促协调下属员工的工作，保证其工作的完成。同时，随时根据企业的发展，为企业提供决策参考的各类信息和方案。在企业经营活动中，管理人员既是企业战略决策的执行者，又是企业战术方案的制定者，企业的经营业绩状况的好坏，很大程度上都取决于管理人员的管理水平。结合服务型企业的行业发展，一般来说，其管理人员具有以下特点：
（1）管理人员的素质水平一般相对较高，掌握的企业管理技能和方法较先进，熟悉企业的内部组织结构和经营业务，积累了一定的工作经验，在工作中，都能具备良好的个人素质和管理能力，无形中能影响到其下属员工的言行。
（2）管理员人在工作中，经常会表现出获得事业成功的强烈愿望，期待能实现个人在企业发展中的价值。他们在工作生活中注重自我学习、技能培养以及管理经验的积累，希望得到进一步的发展，工作中能积极主动的处理繁杂工作。
（3）管理人员同时具有领导和被领导的双重职责的特点，一种是相对于企业，处于被动领导的位置，要执行企业的决定，另一种是相对于普通员工，他们又处于主动领导位置，需要履行领导职责。这种些特点，使他们既要在战略上与企业经营发展保持一致，又要在企业的具体操作运行中，处于一个承上启下的位置。
三、管理人员绩效考评指标设计
通过对部分服务型企业进行调研，对其管理人员绩效考评指标内容进行分析不难发现，一般服务型企业在对管理人员绩效考评时，经常出现两种情况，一种是企业只唯管理人员产生的业绩（或经营效益）而考评，而不看重管理人员的综合业绩考评；另一种是企业只进行综合考评，忽视或淡化管理人员的业绩考评。业绩考评是对应于工作任务（职责）的，对不同岗位有不同任务（职责）或者是关键业绩指标，通过对每个具体指标进行考评而得出管理人员的绩效；综合业绩考评比业绩考评的范围更全面，所以一般管理人员绩效需要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行全面考评，这样就能既包括结果也能包括行为。所以，在设计服务型管理人员的绩效考评指标时，要根据服务型企业的行业特点，在对管理人员进行工作岗位特征分析的基础上，结合他们的任职特点和能力素质要求，确定对管理人员的考评指标内容：一是对管理人员的工作结果（经营效益）的考评，工作结果（经营效益）主要反映为管理人员的工作业绩；二是对管理人员工作行为的考评，工作行为主要反映为管理人员日常表现出的工作能力和工作态度。以多维绩效理论为指导，建立全面且真实体现业绩的绩效考评指标，力求强化管理人员绩效考评指标对其业绩与行为的综合导向性。工作业绩、工作能力。
1．工作业绩指标的确定
工作业绩主要反映了企业员工取得的工作成效，能体现企业员工的最大价值，是企业员工绩效考评的重点。工作业绩通过员工的关键业绩指标KPI反映。一般通过层层分解目标，得出管理人员个人关键业绩指标。关键绩效指标KPI是指企业的战略发展目标经过层层分解产生的可操作性的和明确性的可量化的目标。服务型企业管理人员的业绩指标将根据KPI关键业绩指标法来进行选择，并加以确定。选取管理人员的关键绩效指标提供两种思路：第一种，一般来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。根据服务型企业人力资源管理特点。第二种，运用平衡记分卡来设计服务型企业管理人员KPI体系，可从财务类、客户类、内部运营类、学习发展类四个维度关注企业经营绩效，同时将财务指标和非财务指标进行综合。一方面，从企业的战略目标出发，运用平衡记分卡，调查分析出企业的关键成功因素，在此基础上设计并确立系统的关键业绩指标，另一方面，从企业及各部门的职责、业务范围和工作流程出发，应用平衡记分卡与企业管理人员进行深入且有效的沟通，确立出系列的KPI，从而最终确定管理人员的绩效考评指标。同时，在确定管理人员KPI时，可以有机的将两种思路结合起来，运用和借鉴平衡记分卡的思想，分别从财务、内部运营、客户、学习发展的四个维度考虑，同时有针对性地来确定被考评者在数量、时限、质量、成本的四个方面的业绩考评指标。
2．工作能力与工作态度指标的确定
工作能力主要指被考评者具备完成岗位职责所需要的能力和技能，如有日常工作效率如何、处理突发事件能力怎样等。工作态度主要指被考评者完成岗位职责表现出的态度和精神面貌，如是否能严格履行职责、是否有敬业的精神等。主要采用访谈法、经验法、问卷法等方法确定设置工作能力和工作态度指标。在企业中，管理人员的在工作中表现出的工作能力和工作态度会反映到其工作业绩。一般来说，大多数服务型企业都会采用工作能力考评和工作态度考评作为管理人员绩效考评的一部分。根据服务型企业的行业特点和岗位不同，对管理人员工作能力和工作态度的具体指标的分解，确保考评指标的侧重点有所不同。在设计管理人员考评指标时，充分注重突出体现关键绩效的同时，也要合理确定任职者的工作能力与工作态度考评指标。
四、结语
近年来，针对企业人员绩效考评研究不断深入，本文指在从服务型企业管理人员绩效考评的角度，分析并设计符合管理人员绩效考评指标体系，但，随着市场竞争环境的变化，企业战略目标的不断调整，其人员的考评指标始终处在一个动态调整过程，所以，应建立管理人员绩效指标库的基础上，要确保指标不断地更新，确保考评指标数据的有效性。
公司管理层绩效考核方案范文（通用25 篇5
一、指导思想：
1、加强校园管理，加大人事制度和分配制度的改革，建立充满活力的校内管理机制。
2、有利于激发全体教职工爱校、爱岗、敬业、奉献的精神，有利于调动教职工的用心性和创造性，有利于引导教职工集中精力教书育人、管理育人、服务育人、环境育人。
3、进一步体现奖勤罚懒，多劳多得，优质优酬，向关键岗位倾斜，向一线教师倾斜，向效率高、成果显著倾斜。
4、本考核方案的考核结果，将作为年度《目标管理奖发放办法》的配套考核方案。
二、考核资料与分值：考核基本分为100分，加分不封顶，扣分最多为100分。
1、教学常规（基本为20分）。
(1)按时参加学科组活动。无故缺席者每次扣5分，请假者每次扣1分（因公、当天病、事假除外，务必有书面请假条）。（由教研组长考核）
(2)教师备课笔记由教务部门组织检查，评价结果按好、中、差三等每次分别计加2分、0分、扣2分（一学期评比一次）。
(3)作业布置、批改由业务校长组织检查，评价结果按好、中、差三等分别计加2分、0分、扣2分（每学期评比一次）。
(4)听课节数到达规定要求，并有评课意见加2分，每少听一节扣1分，每缺一节评课意见的扣0.5分。弄虚作假者，查实一节扣2分。
(5)未经校园同意私自调课，每次扣2分，旷课一节每次扣5分。
(6)无故不监考一次扣10分，监考迟到一次扣5分，私自调监考一次扣2分。监考不认真扣5分，造成不良后果者扣10分。
(7)阅卷不服从校园安排一次扣5分，无故缺席者一次扣5分，阅卷不认真或弄虚作假造成成绩不真实，一次扣10分。
(8)各种成绩及质量分析不及时上交者一次扣2分。
(9)不服从校园课务安排一次扣10分，不理解校园安排的临时性工作每次扣5分。（校长室考核）
(10)上课时，坐着上课的、接听手机的、发信息的发现一次扣5分，手机铃声响扣2分。
(11)早读课、技能课迟到或早退一次扣0.5分。无故缺席一次扣1分。
(12)未经校长室同意私自为学生订阅资料的，职责人每次扣10分，并追究其相应职责。（校长室考核）
以上扣完基本分止，但加分不封顶，没有加分和扣分的得基本分。
2、教学工作成绩及其它（基本分60分）。
(1)实开公开课和示范课超过规定标准的并及时上交教案、评课表的教师每人加2分；面向市以上上公开课的教师加4分，面向区以上开出公开课的教师加3分。学期应开公开课或汇报课而未开的，未开课教师扣5分。（三年未达标教师开课要求以考核要求为准，其他教师每学年务必在校内上公开课一节）。
(2)任教学科理论考试及格率在80%以上的，加2分；60%以下扣3分。
(3)教师任教学科参加考级考证透过率在规定标准以上的加2分-5分。
(4)辅导学生学科竞赛获奖，校级竞赛获一等奖辅导教师加2分；区级竞赛获一、二、三等奖分别加3、2、1分；市级竞赛获一、二、三等奖分别加4、3、2分；省级以上竞赛获一、二、三等奖分别加6、5、3分（超过3人获奖的，按3个最高级别累加，国家级另加）。
(5)有计划开展兴趣小组或第二课堂，并有活动记录、教案，辅导教师加3分。
(6)学生、家长来电、来信、来访意见较大，经查实确有职责的一次扣5分。
(7)教师参与黄、赌、毒，经查实，视情节扣10-30分。（校长室考核）
(8)教师有体罚或变相体罚，向家长索要钱物的，视情节扣10-20分，工作期间上网游戏的一次扣2分。（工会、校办等部门考核）
(9)上级主管部门的调研性听课，评为好课加2分，评为差课扣2分。
(10)校园领导巡课，发现教师教学不认真，课堂秩序混乱的扣5分。
(11)学生满意率超过85%加2分，70%——84%加1分，低于60%的扣2分。
以上扣完基本分为止，但加分不封顶，没有加分扣分的得基本分。
3、出勤（基本分20分）。
(1)每迟到或早退1次扣0.5分。（校办考核）
(2)请假半天以上要填写请假单，由校长批准。一学期累计事假超过三天以上，有一天扣1分，病假不扣分，但务必出具医院诊断，否则以事假考核。（校办考核）
(3)未经批准不参加教职工会、政治学习，业务学习，每次扣1分。（校办考核）
(4)行政人员随机查岗，无故不在岗一次扣3分。
(5)凡请婚假、产假应校园工作需要提前上班的教师，每提前一天加1分。
（注：要及时办理销假手续，以销假时日为准）（校办考核）
(6)旷工一天扣10分。
以上扣完基本分为止，但加分不封顶，没有加分和扣分的得基本分。
三、考核结果与目标管理奖挂钩
1、教师绩效考核每学期统计一次，每年考核计分。考核分前10%的教师为优秀，考核分不满70分的教师为基本合格，其余教师为合格。
2、在《目标管理奖发放办法》中，增设绩效考核系数，凡考核为优秀的，增加系数0.1，考核为基本合格的，在总系数中扣去0.1系数。
公司管理层绩效考核方案范文（通用25 篇6
根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制订本考核。
一、考核期限
20xx年2月15日至20xx年2月15日
二、双方的权利和义务
1、甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。
2、乙方负责所在部门的一切日常事物，要求保质、保量地完成公司规定的相应工作。在工作上服从甲方的安排。
三、薪酬标准：
1、乙方年薪为1.98万元(乙方年薪=固定薪酬х65%+浮动薪酬х35%)
2、每月固定发放薪水为xxX元人民币。每月浮动部分为xx人民币。根据月度考核打分确定发放额度，并当月发放。
(注：每月出勤天数为30天)其余的固定工资年底一次清算。
四、工作目标与考核
1食堂环境状况
食堂环境要整洁、干净25分
2食品卫生情况
食品卫生，不能引起食物中毒或腹泻现象25分
3菜品更新
及时更新菜品，菜色丰富25分
4设备保护
厨房设备使用得当25分
五、附则
1、考核的结果作为每月浮动发放的依据，为下年度或下阶段制定经营计划的参考。
2、总经办、财务部、办公室，对目标执行情况进行过程填制，加强审计、监察力度。
3、本目标责任书未尽事宜，特殊情况发生时在征求董事长意见后，由公司研究确定解决办法。
4、本责任书解释权归公司总经办。
管理层绩效考核制度 篇7
从某种意义上讲，执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。没有执行，将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢？
一、确保绩效管理体系的适宜性是前提
多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。
1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性；
2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性；
3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳定性和可操作性；
4、绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性；
5、绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性；
6、绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。
二、高层领导强有力地组织和推动是关键
有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”；另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体的提升，从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。
三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心
并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟通和反馈！这是提升绩效管理执行力的核心。
绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工作到位了，则实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况，发现自己的优点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，从而达到个人业绩的提升。掌握必要的沟通与反馈技巧是提高沟通效率和效果的有效途径。值得借鉴的方法是，一方面，企业各级管理人员应当积极参与沟通技巧的培训和演练；另一方面，改变心态，消除面谈时含蓄、尴尬的心理，这也是提升沟通效果的重要因素。
四、承诺与兑现是标志
绩效考评结果的运用和兑现是体现绩效管理执行力的一个重要标志。因此，在实际操作过程中，要从实际出发，明显不能执行，不能兑现的规定、方案或方法，就不宜写入绩效管理体系文件。更不能头脑发热，想怎么奖励就怎么奖励，想怎么处罚就怎么处罚！否则，在实际执行的时候不能兑现，不仅会影响绩效管理制度的权威性和严肃性，更主要的是会影响员工的心理，从而形成一种执行不力的绩效文化。
五、提升员工的素质和能力是重要手段
企业高绩效业绩的取得，从根本上将要靠高素质和高能力的员工的共同努力。现代绩效管理的一个很重要的目的就是要通过对员工绩效的评估发现其优势和不足，然后再根据公司的发展需要和员工的具体情况来制订员工个人的能力和素质提升计划，只有能力和素质提升了，上下级共同拟定的绩效目标才能得到彻底执行，才能达到高绩效。