《管理绩效制度(汇总3篇)》

管理绩效制度（通用3篇）

管理绩效制度 篇1

建筑施工企业员工绩效考核管理制度

绩效考评(以下简称'考评')是指用系统的方法、原理,评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

一、考评的目的和用途

1、考评的最终目的是改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

二、考评的原则

1、一致性:在一段连续时间之内,考评的内容和标准不能有大的变化,至少应保持1年之内考评的方法具有一致性;

2、客观性:考评要客观的'反映员工的实际情况,避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差;

3、公平性:对于同一岗位的员工使用相同的考评标准;

4、公开性:员工要知道自己的详细考评结果。

三、考评的内容和分值

1、考核的内容分以下三部分:

(1)、重要任务:本季度内完成的重要工作,考评的工作不超过3个,由任务布置者进行考评;

(2)、岗位工作:岗位职责中描述的工作内容,由直接上级进行考评;

(3)、工作态度:指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。

2、分值计算

原则上,总分满分180分,重要任务满分90分,岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有'重要任务'项的岗位,原则上其他两项的分数乘以200%为总分。

四、考评的一般程序

1、员工的直接上级为该员工的考评负责人,具体执行考评程序;

2、员工对'岗位工作'和'工作态度'部分进行自评,自评不计入总分;

3、直接上级一般为该员工的考评负责人;

4、考评结束时,考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通;

5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

五、保密

1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、(副)总经理公开;

2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档;

3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。

六、其他事项

1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责;

2、考评每季度进行一次,原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行;

3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训(由人力资源部组织);

4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。

管理绩效制度 篇2

1编制说明

1.目的

为规范公司的薪酬管理、绩效考核管理，有效建立公司员工报酬与个人业绩相结合，并与公司经营业绩挂钩的内部激励机制，依据薪酬和考核“公平、公正、公开”原则，制定本规范。

2.薪酬管理原则

公司追求薪酬系统的科学化和简明化，在设计及管理薪酬系统的过程中遵从于以下五个基本原则：

1、公平、公正原则

即依据岗位价值进行薪酬分配，体现内部公平与公正性。

2、竞争原则

即薪酬水平对外具有竞争性，发挥薪酬在引才、留才方面的作用。

3、激励原则

即充分发挥薪酬在企业管理中的激励作用，引导全体员工充分发挥自己的主观能动性，促进公司整体绩效的全面提升。

4、市场原则

即对公司所需的稀缺性人才通过协议形式确定薪酬水平。

5、可操作原则

即薪酬制度利于执行和操作。

3.绩效考核原则

1、战略导向原则

指标设置要基于公司战略与年度经营计划，并通过指标层层分解，使战略导向有效向下传递，从而支持、保障公司战略的实现。

2、结果导向原则

通过指标SMART强化结果导向，更多地关注于产出结果。

3、团队导向原则

团队是公司事业发展的基础与依靠力量，绩效管理通过将员工个人绩效与组织绩效的有效联动，保证团队导向得以贯彻、强化。

4、绩效分享原则

绩效管理通过将个人绩效与组织绩效的关联，并进而建立基于组织绩效、个人绩效的绩效薪酬分享机制。

5、考核关系原则

个人绩效考核实行直接上级考核直接下级原则。

4.术语说明

本规范中“公司”是指“x房地产开发有限公司”。

5.解释权

本规范的解释权在人力资源部。

6.实施日期

本规范自公司正式发文颁布之日起实行。

2薪酬制度

1.目的

为建立与市场经济相适应的收入分配制度和激励约束机制，规范公司的薪酬管理，充分发挥薪酬管理的激励作用，制定本制度。

2.准则

本制度是公司薪酬管理体系的最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供全面的准则和依据，所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度。

3.适用范围

本制度适用于公司除董事长、总经理以外所有员工的薪酬与福利管理。

4.职责

4.1.人力资源部

1、公司人力资源部是薪酬与考核的日常管理机构，负责执行、维护本制度；

2、负责薪酬和考核评定的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、接受申诉和总结等工作；

3、负责核算公司员工个人日常岗位工资、绩效工资和年终奖励工资。

4.2.财务部

1、根据公司的年度奖励方案、薪酬与绩效考核制度，核算公司年度奖励工资总额；

2、发放员工工资和奖金。

4.3.行政副总经理

1、审核中层（不含）以下人员薪酬定薪、调整申请；

2、审核日常工资、奖金的发放；

3、拟定公司年度奖励方案；

4、拟定公司季度与年度管理绩效目标。

4.4.薪酬与考核委员会

1、负责薪酬及考核制度的修订和审定；

2、审核公司年度奖励方案；

3、负责各部门组织绩效的评定。

4.5.总经理

1、审核公司薪酬管理制度，并上报董事长；

2、审核公司年度奖励方案；

3、审批中层（含）以下人员的薪酬定薪、调整；

4、审批日常工资、奖金的发放；

5、审定员工薪酬及考核申诉。

4.6.董事长

1、审批公司薪酬管理制度；

2、审批公司年度奖励方案；

3、审批公司高层人员的薪酬定薪、调整。

5.工作程序

5.1.组织管理

5.1.1.公司成立考核委员会（非常设机构）作为薪酬和考核工作的领导、管理和执行机构。考核委员会组成：总经理、副总经理、总监、人力资源部经理。

5.1.2.公司人力资源部是薪酬与考核的日常执行机构，负责薪酬和考核评定的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、接受申诉和总结等工作。

5.2.薪酬结构及工资标准

5.2.1.薪酬结构

公司的薪酬结构包括岗位工资、奖励工资、公司福利与法定福利四大部分。

岗位工资：包括基本工资和绩效工资；

奖励工资：即年终奖金；

公司福利：包括过节费和培训、文化、旅游等福利；

法定福利：包括国家法律规定的带薪休假、社会保险。

公司薪酬的构成如下图所示：

5.2.2.工资关系

1、岗位工资

按照岗位价值确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。岗位工资包括基本工资和绩效工资。

2、基本工资

基本工资是各岗位人员的基本薪酬收入。

3、绩效工资

绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

4、岗位工资关系

根据薪酬对员工的保障作用与激励作用相结合的原则，月度岗位工资中基本工资与绩效工资的分配原则比例为：基本工资：绩效工资＝8:2。

5、奖励工资

奖励工资，即年度奖金，与年度考核结果和公司年度经营业绩挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。

5.2.3.岗位工资

1、确定岗位工资的原则

岗位工资是依据员工被聘任的职务或岗位层级，由岗位的复杂程度、繁重程度、责任大小和履行岗位职责、完成工作任务所需的技能水平、熟练程度、劳动条件等因素决定。

岗位工资遵循“以岗定薪、岗变薪变”的原则。

2、岗位层级与薪酬等级

根据岗位价值评估结果，将岗位价值评估分数相近的岗位划分到一个层级，将各层级排序，形成10个岗位层级，与之对应10个薪酬等级。

管理绩效制度 篇3

1、总则

绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2、绩效管理核心思想

2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。

2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。

2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

3、绩效管理流程

制定计划，考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识，填写《绩效记分卡》，双方签字确认

4、适用范围

执行计划，被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导?考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写）?由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核实施考核。考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件，人力资源部对考核结果进行审核。考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》结果应用?人力资源部对考核结果进行整合?考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案本绩效管理制度适用于—— 4.1副总、财务总监、总经理助理4.2部门经理4.3员工

5、职责分工

5.1公司决策团队：

明确公司远景规划及战略目标对指标及标准的设定提供指导意见

参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督

5.2中层经理团队：

对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念根据战略目标进行战术分解，确定行动计划中层经理提出指标及标准设定的建议在过程中关注指标的达成

对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

5.3员工：

按照绩效要求完成本职工作

反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议

5.4人力资源部：

对绩效管理方案进行培训和讲解监督绩效管理的执行，并提出改善建议随着公司发展，动态调整优化方案进行分数整合，上传下达

6、对高层的考核

6.1公司高层范围——总经理助理以上人员

6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责

6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。

6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。

6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。

6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。

7、对部门经理的考核

7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》

7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理

7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考

7.7对员工的考核需要更多的管理制度，请到考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行

7.8考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部

7.9考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述

7.10考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。

8、附加奖励

建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》

9、绩效管理结果及应用

9.1对于员工关键事件的评分

针对每个职责——常态的绩效分数为100分

每项绩优关键事件加分20分

每项不良关键事件减分20分

说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。

针对额外工作——额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

额外工作的权重设定为50%

说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：

（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。

（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。

考核结果等级

以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详

见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。

考核结果等级说明表

最终考核分数…… 135－145 125－134 115－124 105－114 95－104 85－94 75－84 65－74 60－64

9.2绩效工资发放

鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。

系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。支持部门的系数在年度内均衡确定。

在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）*

9.3考核结果应用

部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理

员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外）

下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。

E D C B等级A 9.4考核结果的其它应用年度薪点调整（针对个体）

考核等级薪点调整A＋10% B 0 C 0 D－10% E－20%年度薪点值调整（针对公司全体）

10、附则

本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。本规程的解释说明权属人力资源部。本规程的实施时间为200X年月日。

公司没有完成当年目标，薪点值降低2%公司完成最低经营目标，薪点值保持不变公司完成理想经营目标，薪点值增加2%