《必读的管理类书籍(最新6篇)》
关于管理类的书籍清单推荐有哪些?关于管理类的书籍清单有哪些必读书籍?问学必有师,讲习必有友,这里是可爱的小编为家人们找到的6篇管理类书籍的相关文章,欢迎借鉴,希望大家能够喜欢。
管理类的书籍 篇1
1.
从0到1:开启商业与未来的秘密 【美】彼得 蒂尔 Peter Thiel
(美)蒂尔,(美)马斯特斯 著,高玉芳 译
-01-01 中信出版社
2.
影响力(经典版)
(美)西奥迪尼 著,闾佳 译
-09-01 万卷出版公司
3.
大数据时代
(英)迈尔-舍恩伯格,(英)库克耶 著,盛杨燕,周涛 译
-01-01 浙江人民出版社
4.
给你一个团队,你能怎么管?
赵伟 著
-03-01 江苏文艺出版社
5.
卓有成效的管理者(珍藏版)
(美)德鲁克(Drucker,P.F.) 著,许是祥 译
-09-01 机械工业出版社
6.
金字塔原理(麦肯锡40年经典培训教材)
[美]芭芭拉·明托 著,汪洱 高愉 译
-11-01 南海出版社
7.
小米口碑营销内部手册:参与感(小米终于开口!)
黎万强
-08-01 中信出版社
8.
定位:有史以来对美国营销影响最大的观念
艾·里斯,杰克·特劳特
-12-07 机械工业出版社
9.
互联网+:国家战略行动路线图
马化腾 等著 张晓峰 杜军 主编
-07-01 中信出版社
10.
以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要
黄卫伟 等编著
-11-01 中信出版社
11.
创业维艰:如何完成比难更难的事
[美]本·霍洛维茨(Ben Horowitz)
-03-01 中信出版社
12.
销售就是要搞定人——一个销售总经理十六年的抢单笔记
倪建伟 著
-11-01 时代文艺出版社
13.
干法(稻盛和夫重磅作品。他是唯一健在的经营四圣,他的《活法》...
【日】稻盛和夫 著,曹岫云 译
-05-01 华文出版社
14.
阿米巴经营 - 稻盛和夫
(日)稻盛和夫 著,陈忠 译
-10-01 中国大百科全书出版社
15.
不懂带人,你就自己干到死:把身边的庸才变干将
路易斯·卡夫曼著,若水译
-07-01 文化发展出版社(原印刷工业出版社)
16.
互联网思维独孤九剑
赵大伟 主编
-03-01 机械工业出版社
17.
万达哲学:王健林首次自述经营之道
王健林 著
-01-01 中信出版社
18.
工业4.0——即将来袭的第四次工业革命
【德】乌尔里希·森德勒(Ulrich Sendler) 主编
-07-01 机械工业出版社
19.
跨界:开启互联网与传统行业融合新趋势(全彩精装)
腾讯科技频道 著
-10-01 机械工业出版社
20.
行在宽处
冯仑 讲述
-12-01 湖南人民出版社
管理句子 篇2
1、勤奋的人是时间的主人,懒惰的人是时间的奴隶。——朝鲜
2、也不是想把心封闭起来,只是自己也把握不住发生了什么。我本想尽可能公平地把握各种事情,不愿意过分夸大或过分讲究现实。但那需要时间。——村上春树
3、懒鬼起来吧!别再浪费生命,将来地坟墓内有足够的时间让你睡的。——富兰克林
4、不要为已消尽之年华叹息,必须正视匆匆溜走的时光。——布莱希特
5、时间能使隐躲的事物显露,也能使灿烂夺目的东西黯然无光。——意大利
6、健康的价值,贵重无比。它是人类为了追求它而惟一值得付出时间、血汗、劳动、财富,甚至付出生命的东西。——蒙田
7、人生天地之间,若白驹过隙,忽然而已——庄子
8、时间最能检验作品,要是你对某件作品没有把握,就暂且搁置一旁一段时间,六个月以后再重看,届时想法会比较清楚。——娜妲莉·高柏
9、昨天是一张作废的支票,明天是一张期票,而今天则是你惟一拥有的现金——所以应当聪明地把握。——李昂斯
10、零星的时间,如果能敏捷地加以利用,可成为完整的时间。所谓“积土成山”是也,失去一日甚易,欲得回已无途。——卡耐基
管理者要具备哪些能力 篇3
◆沟通能力
为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。
所谓的沟通(communication)即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他人,并且希望借此得到对方反应的一种言语行为。以下罗列的六大重点,就是主管与下属沟通时,所必须注意的重要事项。
1.当你有事情必须求助下属的帮助时,最好能明确告知下属你的用意,像是你希望他如何进行,又为何会挑选他执行这项任务,以及其他相关的具体事项。若是抱持着“既然是上司所指派的工作,下属无须知道太多,只要听命行事即可”的态度,那么,负责协调的中间管理者就没有存在的必要性,而这往往也是最为笨拙的沟通方式。
2.管理者与下属沟通时,最好避免抱持“高度主管立场”的自我意识;事成之后,不要忘了任务或工作的成功,也是源自于下属辛苦的执行,故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。
3.身为中间管理职位者,除了要消化上级的命令外,也要以自己的方式将讯息传递给下属,让其明确得知。然而,包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略,所以,千万不要让自己成为上级发布命令,再传达给下属的传声筒,也应避免人云亦云的说话方式。
4.管理者与下属沟通时,不妨在进入谈话主题之前,先询问下属的意见,才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容,所抱持的关心度、兴趣,以及理解的程度。
5.遇到迫不得已的状况,导致计划变更时,管理者必须对下属坦诚相告,让其明了情况,并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施,以便让下属有时间做好准备。
6.当你发现下属在你下达命令时,脸上总是“按照你说的去做,不就得了”的不耐烦表情,或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下,不得不低头”的受辱感时,你就必须开始反省自己平常的言论是否过于独断专行,是否因而忽略了下属的想法与感受,造成下属对你的不信任。
此外,管理者若要在工作上有效地与下属沟通,也要有为下属设想的认知。换句话说,管理者应该试着以下属的角度,看待下达命令者所传达的讯息内容,并且试着易地而处,去发现自己能否从下达命令者的声音、姿态、视线,得到理解、认同,以及共鸣。
◆协调能力
优秀的管理者必然具备了高度的协调能力,他可以化解部属之间的争端,部门之间的矛盾,不会对组织内部的冲突视而不见,或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时,他会召集相关部属,直接理清冲突的原因,并且在冲突萌芽之际,就立即采取化解之道,甚至化阻力为助力。
一般说来,当部属之间在利益、意见、态度和行为方式等方面,产生了不协调与矛盾的状况时,冲突往往也会伴随而来。而这类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害,对于公司发展目标的实现,更会产生难以预估的负面效应。
不管是哪一类的冲突,总是由道德行为、个人价值观,以及情感上不能相容的矛盾点所形成,因为每个人的生长环境、脾气、个性不一,所以会有差异或矛盾是理所当然的。但是,双方如果一直不能在矛盾点取得平衡,或是彼此始终不能相互谅解,那么日积月累的不满发展到一定的程度后,就会加速冲突的发生。
社会学家认为,一个群体之间的矛盾,就像是一个正在充气的大气球,必然会越积越多,因此,必须在达到爆破的极限前,先释放出一些气体,以避免冲突的表面化。由此看来,管理者适时纾解部属之间的矛盾情绪,也就显得格外重要。
当组织内部有人对关心的议题或相关人士,做出比较偏激的批评后,负面的评价紧接着就会被广泛流传;这种批评充满了情绪性的反应,而且传染得相当快速。这些情绪性的态度一旦外显,就会在组织内部引发对立,尤其是当部分人士的需求无法获得满足时,对立的情况将会迅速恶化,严重者甚至还会爆发大规模的冲突对峙。
举例来说,假使一家公司制定了合情合理的福利制度,但却未曾让员工提出异议,那么当某部分员工的需求得不到满足,或者认为待遇不公平时,此福利制度的疏失,可能就会被无止境的夸大、强调,进而影响到所有人。如此一来,原本规划完善、立意良善的福利制度便会显得漏洞百出,少数人的不满也演变成全体员工的愤怒。
由此可知,一个管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。
值得注意的是,管理者在确定议题与行政策略之前,应当提请组织成员独立思考,以便集思广益,让决策更加符合实际条件。而在决策酝酿阶段,管理者应要求成员提供意见,并相互沟通想法,进而寻求各方意见的平衡点。
由于每个人思考的角度不同,所以免不了会有意见不合的状况发生,管理者在面对立场不同的意见时,在初始阶段就要进行协调,千万不要等决策定案后,才让员工提出反对意见。因为,此时事情的变动性、严重性和影响程度,往往会比决策初期要来得高,反弹的声浪也可能因此扩大,管理者若这时才发现问题而要着手化解,必然会事倍功半,徒增困扰。
◆规划与统整能力
管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。
一般来说,好的管理者在做出攸关组织利益的重大决策后,都会尽快知会各部门,因为当组织需要总动员时,成功的管理者会凝聚组织成员的力量,而非坐看组织成为一盘散沙。尤其在面对庞然杂乱的资源时,好的管理者能发挥高度的统整能力,把每一个人安放在正确的工作岗位上,借以发挥最大的团队力量。
然而,无论如何策略规划,或是制定何种方法增加员工的工作效率,最重要的仍是——高层管理者必须有担当、具有责任感。约翰·米勒(John G.Miller)所著的《QBQ——问题背后的问题》一书中,就曾提及这个概念。我们常常造访业务往来的公司,向他们提出问题及需求,但是多半都不能立即找到业务负责人,等了半天后,就是没有人愿意出面说:“对!这件事是我负责的。”
米勒在书中提到,有一次,他到加油站附设的便利商店买咖啡,可是咖啡壶是空的,于是他跑去和柜台的小姐说:“对不起,咖啡壶空了。”柜台小姐一听,只是站在原地,用手指着不远处的同事说:“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回应感到惊讶,他心想:“部门?在这个和我家客厅同样大小的小商店内,还分什么部门?”
事实上,许多企业或是公司都有这种状况,只要工作一旦出了问题,各部门常会相互推卸责任,没有人肯承担错误。米勒认为,多思考一些有担当的问题才能改善组织、改进生活,每个人都要以“该如何”来发问,而不是以“为什么”、“什么时候”、“是谁”作为主题来提出问题。而且,在叙述事情时,要尽可能包含“我”字在内,而不是一味地说“他们”、“我们”、“你”或“你们”。最重要的是,要把焦点放在具体的`行动上,而不是找理由解释无法行动的原因。
对于管理者来说,规划与统整能力的具体实践就是“行动”,行动的结果就是解决,不行动只能维持现状,并让事情发展停滞或倒退。因此,尽管行动有可能会带来错误,但也会同时带来学习和成长,所以管理者除了要培养规划与统整能力外,更要具备高度的行动力!
◆决策与执行能力
在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。
常言道:“无不可用之兵,只有不可用之将。”一个管理者若无法妥善分配公司资源,或者无法制定正确的决策,即使拥有再优秀的团队也是无用。因此,管理者在制定决策的过程中,要善于采纳建言,以及适时征询部属意见,就算部属对决策没有异议,管理者也不应就此以为自己的计划完美无误,或是受到了众人的认可。因为部属多半会碍于管理者的职场优势,而选择不当面提出批评,所以管理者应鼓励部属发表不同意见。
至于如何鼓励下属发言?管理者可以多用疑问句,少用肯定句,不要让部属感到压迫,与此同时,也可主动提出自己对决策的疑虑,引导部属提出见解。当管理者广纳部属的意见后,就能修正自己拟定的方案,明确制定出更完善的决策。另外值得注意的是,当管理者要采用某位部属的意见时,也要顾及意见未被采用者的感受。
首先,管理者要肯定其他部属的辛苦付出,再以委婉的语气说明意见不能被采用的原因,并且尽量不要让部属们产生“胜利者和失败者”的感受,否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结,进而划分为两派不同的小团体。
此外,语言是人类沟通的工具,但是在沟通过程中,经常会发生很多谬误的情况。这是因为每个人对语言的解读程度、表达能力不同,所以同样的一段话,说的人可能自觉十分清楚,但是听的人却觉得无法理解。有鉴于此,管理者在确定决策方案,预备下达执行指示时,要注意确认“6W、3H、1R”此十项原则,才能让部属确实地执行决策。
这十项原则即是:
1.What:何事?先传达清楚要交派属下做什么事。
2.When:何时?即限定事情要在什么期限内完成?
3.Who:何人?意即针对何人发布,执行命令。
4.Where:何地?该在何地实行计划?
5.Why:为什么?即制定计划的理由、目的为何?
6.Which:何者?即制定策略的施行先后次序为何?
7.How:如何做?指实施的方法与手段。
8.How many:多少数目?指手中掌握资源的数量有多少?
9.How much:多少数量?指执行此事的“力道”、“力度”要有多深?
:意即管理者要设定应达成的预期目标。
以上这十项是严密的确认重点,但并非要全盘照做一遍,重点是要把它们牢记在心,视情况随机应变,不要让自己遗漏任何环节。在按照上列方法确认,并且下达指示之后,管理者接下来的工作,就是掌握全员的执行成效与进度了。
◆培训能力
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。
聪明的管理者会尽量往下授权,让员工参与可行的计划,并让员工代表公司对外洽公,这些都是可以培养员工自信心、决断力的好方法。事实上,培育下属的方法有很多种,像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。其中,最基本的培训方法,则是以下所列出来的四点:
1.以教育为主的指导培育法
这是最基本、最直接的栽培法,举凡下属不知道的知识、技能、工作态度,或是其他相关的学习领域,管理者以教导、说明、建议、交谈等方式,直接给予下属指导与教授。
2.以见习为主的指导培育法
这是让部属借由观察上司的处事风格、态度、行动、行为而学习的方法。管理者若采用此法,就会成为下属见贤思齐的范本,假若管理者能制造一个让下属可以模仿、关心、思考的环境来培育下属,也不失为一个有效的指导方法。
3.以体验为主的指导培育法
让下属实际参与工作的进行;分担部分工作责任给下属;释出一些工作许可权让下属发挥;要求下属写工作报告;或者促使下属多发表言论等做法,都是管理者借由让部属亲身经验,快速达到自我成长目标的指导培育方法。
4.以动机为主的指导培育法
成长的原动力来自于自我学习,故与其让部属被动地接受外界的教导,管理者有时不如给予下属主动学习的动机。而管理者要做的事情,就是从旁给予激励、赞美、安慰,接受下属的疑问,充当下属的咨询对象,或者将较难解决的工作交由下属处理,借以激发下属的潜能。
◆统驭能力
有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。
优秀的管理者懂得信任部属,并真心关怀部属,也知道感恩,不会一心只想控制、支配员工,而是时时激励大家的工作干劲,以顺利完成工作目标。简单地说,没有人希望自己的上司是斤斤计较、冷血无情的人,他必须关心客户与公司营运,甚至敏感地注意员工的心情。
成功的管理者是一个为了帮助他人而工作的人,他会让员工体会到工作是一种乐趣,并对工作充满期待,如果管理者只想荣耀自身,他就不是好的管理者。让部属心甘情愿的顺服,而非阳奉阴违的屈从,固然一向是管理者的重要课题,但是要怎么做才能让人愿意为你做事呢?其实只要掌握人际互动所需注意的五个关键,便能轻松达成!
1.Courtesy(礼仪、招呼)
不管世界怎样改变,惟一不会改变的是人际关系。我们要以敞开彼此的心胸为出发点,不但要先打开自己的心房,积极拓展人际关系,并且也要让他人敞开自己尘封的心。
2.Contact(接触、交际)
人际关系的基础来自于沟通桥梁的打造。成功的管理者除了要努力与下属拉近距离外,更要积极制造沟通的机会,以及创造沟通的渠道。
3.Conference(交谈、商谈)
人际关系好比一座双向往来的桥梁,不能只有单向的通行,应该是双方互通有无的来往。所以,管理者要采取积极的态度与部属交谈,并且尽可能做到双向沟通。
4.Confedence(相互信赖)
为了不在人际关系的桥梁上发生交通事故,双方都应该要为建立良好、安全的桥梁而努力,并且尽力将沟通的范围扩大。
5.Cooperation(协助)
一个安全、完善的沟通渠道,要靠双方的努力才有可能实现。因此,沟通渠道功能的补强,也是不容忽视的重点。
如何成为一个优秀的管理者? 篇4
1. 坚定目标和方向。有不少的创业者会犯一个错误,什么错误呢?随风倒,今天市场上这个卖的比较好,就赶紧卖这个,明天看那个卖的好,赶紧卖那个,最终啊,哪阵风也赶不上,这就是目标不坚定,方向不明确,还有一些创业者呢,认为自己的资源优势非常的强大,有很多资源可以利用,但是就是不行动,不知道如何选择,最终错过很多的市场机会和机遇。
2. 强大的自我约束力。俗话说管人必先管自己,管理者是员工的榜样,你的自我约束力差,不执行公司的各种规章制度,员工的也会跟你一样,员工的眼睛始终都在你身上盯着,也许你的成绩他看不见,但是你的缺点,一定会被员工放大,所以一定要有强大的自我约束力。
3. 保持公平公正的处理方式。作为一名优秀的管理者,在处理员工事情时,一定是要有一个公平公正的心态,不能偏袒任何一方,有的管理者呢,会跟某些员工走得非常近,其他员工就会说,这个领导喜欢这个员工,会给他提供很多的机会,这样就会造成其他员工的误解,对待所有员工,一视同仁,处理问题公平公正,这样才能赢得员工的尊重。
4. 坚定的决心。无论是销售政策的执行,还是对员工问题的解决?一定要快刀斩乱麻,决定的事情就要去做,不能优柔寡断,不能让员工感觉到你没有魄力,容易失去员工对你的信任。
5. 计划周密。优秀的管理者,应该做好每一天的计划,每一周的计划,每月的计划,计划要做到滴水不漏,详实周密,并且严格按照计划去执行,不能朝令夕改,让员工无所适从。
6. 勤于奉献。作为一名管理者,无论是你的工作能力,还是你的工作量,一定要超过员工,不能说员工还没下班,都在加班,你作为一个管理者先跑回家了。
7. 凝聚团队精神。作为管理者,要能够观察员工的一举一动,各种细节,对待员工一定要细心,细致,通过解决员工的细节性问题,起到凝聚团队精神的作用。
8. 掌握详情。作为管理者,要对你所管理的岗位,做到了如指掌,如果你自己都不知道作为一个管理者应该去做什么,那么在执行过程中,员工肯定就没有信任感。
9. 仁爱之心。当员工遇到困难时,作为管理者一定要理解员工的处境,积极帮助员工去解决各种困难。 对待消费者也是一样。
10. 强烈的责任感。要敢于承担你所处职位的任何责任,不找借口,不做辩解,不能一出现问题就往员工身上推,要多找自身的原因,员工出现问题,首先就是管理者的责任。
11. 合作精神。管理者要能够合作所有的人,无论是你的员工,那你的上司,或者是消费者,只有合作才能产生力量,合作才能产生共赢。
12 果断。管理者在处理各项决策时,一定要快速果断,抓住各种市场机会和机遇,能够让员工尽快地去执行。
13. 善于沟通。优秀的管理者每天都要与员工进行沟通,掌握员工每天的工作情况,以及各个岗位的工作进展,及时发现问题解决问题。
14. 激励赞扬。要通过各种手段对员工进行激励,要养成赞扬员工的习惯,让员工感受到一种归属感,感受到公司对他的尊重,这样更能够激发员工的工作激情。
15 .敢于冒险。做一个优秀的管理者,要具有敢于冒险的精神,敢于让员工尝试各种新的营销技巧,营销手段,在不确定的市场环境下,要敢于做出决策。
16.创意思维。时刻培养创意性思维,把自己好的创意,想法,贯彻到市场营销活动中去,积极激发员工的创造性,在企业内部,营造创意氛围。
17.学习精神。管理者要不停的学习,充实自己,不仅要向行业内人士学习先进的市场营销经验,同时呢,还要向我们的员工学习市场一线解决问题的技巧和方法,还要向消费者学习,了解消费者的消费心理和习惯, 从而做出正确的市场策略。
18.求才若渴。作为管理者,要时刻注意吸纳优秀的人才加盟,通过各种优秀人才,解决自己在市场营销中,在企业管理中出现的短板,使企业能够健康有序地向前发展。
19.知人善任。管理者对员工要有一个详细的了解和认识,了解每个员工的优势劣势,合理地安排在各个岗位上,不仅仅做到一个萝卜一个坑,更要做到每一个坑和这个萝卜都是相匹配的。
管理方面的书 篇5
用人不在于如何减少人的短处,而在于如何发挥人的长处
——彼得·德鲁克
《实践智慧:商学院绝对学不到的诺曼底领导力》
[日] 野中郁次郎、荻野进介著、陈涤 译
任正非为何多次推崇诺曼底登陆中的战略?我们在未来所需的战略人才,终于从实战角度了解读。《实践智慧》学习经得起战火考验的的领导力原则,适用于每个人、企业乃至国家的“实践智慧”六大能力;80多幅图表、地图详尽解剖诺曼底登陆案例,讲述诺曼底战役始末细节,从真实而残酷的战争叙事中,寻找复杂系统中的关键……
《深度思考:不断逼近问题的本质》
[美] 莫琳·希凯 著
深度思考就是不断逼近问题的本质,事情来了就做,很少去想为什么做,怎么做,以及做了之后想得到什么结果?笃信天道酬勤,大部分时间用来埋头苦干,却鲜少抬头看路?习惯于用战术上的勤奋来掩饰战略上的懒惰?
事实上,任何深度思考前的盲目勤奋,注定都是吃力不讨好的徒劳。在碎片化信息爆炸的当下,在竞争激烈的高阶领域,决胜的关键不仅在于知识的多寡、勤奋的程度如何,更在于是否具备深度思考的能力……用深度思考连接一切,是未来10年有价值的认知升级与自我精进的模式,是具竞争力的优势。
《系统思考》(白金版)
丹尼斯·舍伍德 著
学习型组织必备读本,系统思考帮助我们打破原有的思维定势,纵观全局,看清事件背后的结构和逻辑,解决现实世界中的复杂问题。对相同的现象,不同人有不同的见解和观点,有人熟视无睹,有人却看到了其中隐藏的商机和变化的规律。在波谲云诡的市场经济大潮中,唯有炼就一双洞察商潮、洞悉商情的慧眼,才能把若隐若现的暗礁、不期而遇的风浪看得清清楚楚,从而把握变幻无穷的市场风云。
《沉静领导》(白金版)
小约瑟夫·巴达拉克 著
本书展示了诸多沉静型领导者的故事:有执掌公司生杀大权的CEO,也有公司核心圈之外的中层领导,还有企业一线的销售人员、非营利机构的志愿者。领导并非CEO的专属,每个人每天都会碰到领导的问题。《纽约时报》评论说:“它跨越了企业类书籍的范畴。”能够从本书中受益,并改变今后命运的人,应该是非常广大的一群。
管理者的最基本职责是什么? 篇6
第一,设定目标。 管理者设定团队目标,并且决定需要采取哪些行动来实现这些目标。
第二,组织。 管理者把任务分成可实现的项目,并且分配给合适的人员来完成。
第三,激励与沟通。 管理者通过一系列的决定来组建自己的团队,包括薪酬,调动,任免已经他自己本身与团队的沟通。德鲁克通常把这个任务称为管理者的“整合”功能。
第四,衡量。管理者设立适当的目标,尺度。并且分析,评价和说明绩效。
第五,人员发展。随着组织员工知识水平的提升,这个任务会更为重要。在知识经济的环境下,人是公司最重要的资产,发展和提升这项资产是管理者的责任。